PMP考点以及《PMBOK指南（第六版）》知识点梳理，纪念备考时光，送给要备考的你。

可能到了第7版教材出来，这个知识点总结就需要改改了，目前还没有实行第7版，所以大家可以放心看。

知识法宝简图：

PMBOK指南第六版（项目管理知识体系指南）知识架构章目简图 

注：P4等于第4页，格式如1.2.1，章节序号

项目背景

项目是什么？

1）项目的基本概念

P4，1.2.1，项目是为了（目标）进行的临时性工作

P19，1.2.4.1，项目开发生命周期，预测（瀑布）、迭代、增量、适应（敏捷）和混合

P25，表1-4，项目管理过程组与知识领域

（此表非常重要，是这本书的灵魂，能默写最佳）

在这里，拿走！

P30，1.2.6.1，商业论证，这是需求，是合同，是客户，是一切的起源

项目在哪里运行？

2）项目的运行环境

P38，2.2，事业环境因素，影响项目的内部因素（傻逼老板和烂公司）和外部因素（和谐和谐）

P39，2.3，组织过程资产，各种文档和内部系统（垃圾玩意只会搞胶片PPT和各种垃圾管理系统）

P47，表2-1，组织结构对项目的影响，职能型、强矩阵、弱矩阵、混合型、PMO等

项目经理（PM）是什么？

3）项目经理的角色

项目经理，沟通者和协调者

P56，3.4，项目经理的能力，懂PMBOK、懂战略商务、有领导力

P64,3.4.5，领导 VS 管理者

项目本身

项目纲领是什么？

4）项目整合管理

P71，图4-1，项目整合管理，即项目规范化管理。

P77，项目章程，可以理解为立项PPT

P85，4.2.2，工具和技术，如专家说、头脑风暴、checklist、焦点小组、访谈、开会等

P113，4.6，项目变更（项目变更，非常重要！实际项目处理棘手，考试题目出的也很多！）

一般流程：沟通--记录--走流程--变更日志--更新项目文档--实施整体变更
识记口诀：1沟2记3流程4日志5更新6实施，哈哈！

P123，项目收尾，总结经验教训；如果是提前终止的项目，要调查记录原因。

项目有哪些要素组成？搞清楚干啥，干多快，有多少钱

5. 范围

P140，需求，需求分析记录即范围基准

P148，需求跟踪矩阵

P154，项目范围说明书

P156，WBS

P163，确认范围（！！！ 重要，项目一定要确认范围，注意项目边界，防止镀金）

6. 进度

P185，滚动式规划 && 活动清单

P189，6.3.2，排列活动顺序，即做事情分清楚轻重缓急，能并行的就不要串行

P210，6.5.2.2，关键路径法

P215，6.5.2.6，赶工VS快速跟进，知道为啥总加班了吧？

P227，6.6.2，控制进度，项目绩效！

7. 成本

P243，7.2.2，估算成本，这是PM的工作。（估算方法：类比估算、参数估算、自下而上估算和三点估算。）

P252，7.3.2，制定预算，使用方法如成本汇总、数据分析等。

管理储备：用于应对未知风险，是总预算的一部分。如果要使用管理储备，则需要变更成本基准。

P261，EV（对已完成工作的测量值）、PV、AC等

P267，挣值分析公式表

8. 质量

P274，质量，趋势：客户满意、持续改进、管理层的责任、与供应商合作互利的管理

P283，质量成本，一致性为预防评估措施，非一致性为豆腐渣工程产生的后果

P289，管理质量=质量保证，包括所有质量保证活动

P291，质量审计（引发变更请求）

P294，质量审计目标：识别、改正、纠正

P302，控制质量，检查表、核对单

团队

项目的资源怎么管理？

9）项目资源管理

P309，团队成员，包括高层级项目经理和项目发起人

P315，资源管理要考虑事业环境因素和组织过程资产（换句话讲，招多少人得考虑公司实际情况）

资源管理计划可参考历史项目，就是说公司去年什么熊样今年也差不多一样熊，别指望能翻出什么花。

P317，RACI责任分配矩阵，员工分布情况，就是每个人得干啥活。是工作包与团队成员之间的关系

P319，培训，矬人多培训，这是PMI宗旨。实际情况：矬人就是矬人，果断撵走重新招人……

P320，（P342）团队章程需要尽早认可，丑话说在前面。

P322，人际关系和团队技能，谈判；预分派、虚拟团队的概念

P334，派工单、资源日历

P338，团队发展模型：塔克曼阶梯理论

P341，团建

P348，人际关系技能，冲突管理、制定决策、情商、影响力

团队如何协作？

10）项目沟通管理

沟通路径数量：(nx(n-1))/2

P371，10.1.2.4 沟通模型，沟通的关键是确认对方正确的理解，编码、传递信息、解码

P374，10.1.2.5，沟通方法，互动、推式、拉式

P382，项目文件及工作绩效报告。（项目基准，如超出则启动变更，否则问题日志记录）

失败的可能性

11）风险

P395，风险管理：规划--识别--定性--定量--规划应对--实施应对

风险分析：定性、定量，需在整个项目周期内监督

P403，可能的风险，查阅外部环境和内部经验，比如查阅历史文档发现过去由于自然灾害导致项目延期，就可识别为一个风险。

P407，相关方风险偏好，搞清楚老板是武松还是林黛玉。

P409，识别风险，定性风险

P414，识别风险的方法，如头脑风暴、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）、提示清单

P420，风险定性需确认风险责任人，数据分析、数据表现如层级图（气泡图）

P433，定量分析，蒙特卡洛分析（建模、单变量反复模拟）、决策树分析

此处注意：预期货币价值（EMV）

【！！！重点】

P442，威胁应对策略，上报、规避、转移、减轻、接受

P444，机会应对策略，上报、开拓、分享、提高、接受

P450，实施风险应对，要确保已商定的风险应对措施被责任人实际执行

风险会议：新增单个风险、重新评估当前风险、关闭已过时风险、总结经验教训

外部合作

第三方资源如何使用？

12）采购

采购主要考虑招投标的场景，去电子元件商店拿两个电阻之类的事情就不用太过于纠结了。

P466，规划采购，注意要考虑事业环境因素。总不能买枪买炮买炸药不是？

P471，几种采购合同类型，成本补偿合同如固定费用、成本加激励、成本加奖励，及工料合同

P477，采购工作说明书，即标书

P492，控制采购，包括检查和审计

P498，索赔管理、数据分析、检查确保双方认知达成一致、审计明确权利和遗物

审计：对采购过程的结构化审查

P500，纠正措施，弥补质量偏差

其他关系项目的人

13）相关方

P504，核心概念，注意：项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定项目成败

P508，识别相关方，在项目章程中确定项目相关方对项目的参与度

P512，数据表现：权利利益、权利影响方格，相关方立方体、凸显模型和影响方向 ！重要

不同相关话语权不同，响应优先级需排序。搞清楚谁才是老板，搞清楚谁说了算！

P514，相关方登记册：如果出现新相关方，需重新识别并更新相关方登记册。

注意：新相关方出现要先识别相关方

P521，相关方参与度评估矩阵

P523，管理相关方，沟通协作，满足其需求和期望，处理问题。

要有相关方管理计划

P527，人际关系技能