随着工作年限的增长(老了)，不同的职业都逐渐会接触项目管理。本文将围绕项目管理的6个关键问题，和大家分享关于一些经验。

　　项目管理的6个关键问题

　　01 如何更好的论证必要性?

　　在项目立项时，我们需要论证项目的必要性。不同于需求，立项意味着你需要占用更多的资源，只有论据、论点更扎实，才能够获得多方的认可顺利推进项目。

　　1)做什么?

　　和往常一样，我们仍旧应明确要做什么，然后是为什么?

　　2)为什么?

　　本小节我定义的现状是具体的Bad Case，并从从Bad Case抽象出痛点，实例辅助论点会让论证更有说服力。

　　a、基于协作方的视角论证

　　在阐述痛点和收益时，易犯的错误是基于自己的视角去描述。当面向协作部门较多的项目时，如果对方不能接收到项目能带给他的价值，后续的协同将会非常困难。

　　b、基于重要的协作方的视角论证

　　项目有优先级，换位思考同样也会有优先级。推动某件事情落地，业务部门驱动远比支撑部门驱动更容易，或者说更重要的部门。

　　我们应该怎么理解“重要”这个词呢?对于“重要”的协作方，打动他们的价码又是什么呢?

　　权衡重要，我使用的是之前在公众号所看到的一篇文章《利益相关人员地图》提到的方法。

　　地图中横坐标为收益，纵坐标为影响力。从坐标轴看，为企业创造收益越大的协作方影响力越大。当我们优先满足第一象限的需求，推进项目会变得更加容易。

　　而次重点则是第二象限、第三象限，这2者对于改变现状的诉求更强，痛点也更痛，也应是我们发力的方向。

　　02 如何拆解目标?

　　为了后续更易分拆版本及时间计划，我们会对目标进行拆解。

　　1)MECE与优先性法则

　　MECE法则，产品同学已经听过千百遍。它的核心是相互独立、完全穷尽，在使用时拆解的模块要逻辑周密，结构清晰。

　　而优先性指的最重要的目标应该在最上层，它需要结合下文的平衡性法则共同评判，其中易犯的错误是：对有助于完成目标的关联目标错误评级。

　　2)平衡性法则

　　平衡性法则，在拆解目标时，指控制固定时间窗内的目标数量。

　　它和设立目标的时间窗有关，如季度目标，一般会根据月份拆解为首月、次月、第3月。

　　错误示范1

　　上图是一个错误拆解示例，其首月的目标量远远大于次月、第3月。

　　一段时间内人的精力是有限的，平衡性法则能够帮助我们更合理的分配时间和精力。当精力充沛、目标聚焦，完成的质量也会大大提高。

　　03 如何设立合理的目标?

　　合理的目标，在于克制，在于目标的有效性。

　　1)辨别目标和指标

　　在OKR工作法中，Objectives是目标，而Key Result是可衡量的关键结果。目标是结果，而指标是对结果分拆的具体要求，是对目标的衡量。

　　假设我们的目标是提升年度成交金额，易犯的错误是拆解停留在了这一步。如果缺少可衡量目标的单位和方法，这样的目标会难以达成。

　　错误示范2

　　另一个常见的错误则是将指标与目标置于同一层级，如上图所示。成交金额和活跃用户是存在交集的，这也不符合MECE原则。

　　2)对指标合理分类

　　指标可以分为结果指标、过程指标以及观察指标，结果指标用于衡量目标，过程指标则指如何完成结果指标。

　　假设结果指标是客单价达到500元，设置过程指标为成交人数能帮助我们明晰是否为人数的波动，而种类和用户类型(首单、复购)则能够帮助了解其分布情况。

　　观察指标，指的关联性分析，即因变量。其是否会受到自变量(结果指标)的影响，导致因变量的上升或下降。

　　更通俗的例子是：“别人在乎你飞的高不高，而我在乎的是你飞了累不累。”在这里高度是结果指标，飞行速度、飞行时间则是过程指标，体能消耗、心理负担则是观察指标。

　　3)设置制衡性指标

　　以“月卡”产品为例，假设只关注其付费率，其运营策略大多会变成降价促销。而价格敏感型用户其忠诚度是较低，可能耗费了很大的成本拉新，却无法持续转化。

　　从“月卡”产品的属性来看，除了付费率，另一个很重要的还是续费率。但对于一个任务，不太适合同时付费率和续费率，多端发力很容易导致无法兼顾。

　　换个角度思考，用户在发生什么行为之后续费率较高呢?这个行为则是所谓的制衡性指标，它能够使得用户的质量更高，结果指标完成得更为健康。

　　常见的会设置类似“关注公众号”的指标，一方面关注用户忠诚度较高，二次转化的效率和效益也会提升;其次导入流量池也为我们争取到了更多的时间。

　　04 如何制定完整的项目计划

　　提及项目计划，常犯的错误是将其与时间计划等价，所提交的计划表是排期表或者甘特图。

　　对于任务、人员较少的需求，勉强是能够使用排期表的。但是当任务、人员激增，排期表就不能够直接满足需求了。

　　而甘特图偏宏观，比较关注项目整体的进展，不便于把控局部的任务。

　　项目计划，是计划在时间段内如何使用资源，关注资源的使用的效率以及所投入的成本。每一个子目标的状态、时间能够追溯才能够更迅速的发现并解决问题，以及计算投入产出比。

　　上图只是一个示例，可以根据业务状况灵活调整，甚至有没有表格也不重要。笔者在实际执行时一般只关注重点的几个阶段，以及整体的开始和结束时间，子任务的时间、责任人一般由tapd等项目管理工具协助解决。

　　拆解过细可能会让你大多数时间耗费在做表格上，这并不一定划算。

　　05 如何管理风险?

　　这一小节主要面向自身无法解决的风险，近期个人收获的方法是：及时暴露，协同解决，合理上升。

　　很多年前校招面试鹅厂的时候，Stone问我的问题，我一直记到现在。他问我：假设你遇到了协作方不愿意协作的时候怎么办?

　　我当时的回答大概是晓之以情、动之以理。他接着问我，如果对方还是不愿意协作怎么办?

　　他的答案是，让能够推进问题解决的人知情，并让对方协作推动。

　　不同的角色拥有不同的资源，同样的问题，从他人的视角来看也许就迎刃而解了。

　　这个角色不仅指的是上级，还可以是关联的业务部门。当他们也无法解决问题时，我们在考虑清楚必要性和关联影响后，还可以进一步的上升。

　　而暴露风险除了能够帮你更快的解决问题，还能够控制执行者及关联方的预期，这一点也常用于项目前期的收益较为平淡或者只有风险没有收益的时候。

　　06 定期复盘

　　复盘目的在于项目结果以及结果的上升空间。前者是为了有交代，后者则是总结过程中所遇到的问题，讨论解决方案以及后续追踪。

　　关于复盘的表格附上一份提供给大家参考，如下图所示:

　　最后给大家分享一些项目管理可以使用到的工具：

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