现代项目管理中的一个重要理念是，项目的目标不仅在于得出项目的交付物，还在于使项目的利益相关方满意。可以说，项目想要成功，一个重要的任务就是全面识别出项目利益相关方并进行有效分析。

一本书《PMBOK指南》也是“PMP项目管理认证”认准的考试教材，详细写到了项目的启动、计划、实施、收尾、关键因素等等项目相关内容，其中，对于“利益相关方”这一决定项目成败的关键要素之一，学会了你就离成功近了一步。

“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”不知你是否有听过这句话，对于项目也是如此。

项目是利益相关方合作的平台，是利益相关方为了满足其各自需求走到一起的理由。“要做事，先做人”。财富因人们之间的关系而产生，也会因人们之间的关系而消失。在变化的时代，没有人能够靠独立于他人而长期生存和发展，也没有人愿意仅作为别人的“资源”而存在。人与人之间、企业与员工之间、政府与企业之间的资源关系、隶属关系和权力关系等将会让位于彼此间相互价值依存的利益相关方关系。

| 什么是利益相关方？

明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会（ＰＭＩ）认为：项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。

在一个项目中，利益相关方存在三个问题：

• 首先，怎样才能把与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来；
• 其次，如何清晰表达利益相关方的需求；
• 第三，究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。

| 先来看第一个问题。尽管利益相关方对项目的成功至关重要，如何将他们都识别出来并不容易。

易识别：中国人做事大多是建立在“人脉”基础上的，他们直接影响到项目成败，这些人相对容易识别出来。

不易识别：但还有另外一些人，他们本来与项目没有关系，纯粹是所谓的“闲人”。但是，当他们因为别人将其看成是“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被别人看成“闲人”时，他们也会变成项目利益相关方。这些人虽然成事不足，但败事却绰绰有余，杀伤力极大，而且还可以不承担责任。

所以在项目的启动及执行过程中，不要忽视这些潜在的风险。

看看下面这张图，你知道“谁是你的关键利益相关方吗？”

| 第二个问题：如何清晰表达利益相关方的需求。

识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。

我们知道，尽管说来容易，但在实际执行过程中，利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就会自相矛盾。同时，利益相关方对项目的期望也包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。如果没有清晰的识别出利益相关方的需求，在项目启动和实施过程中肯定会遭遇不少难题。

简单说来，利益相关方的期望可以分为三类：

第一类是“Musts”，即如果缺乏了就不能满足其基本需要的成果特性；

第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；

第三类是“Nice-to-haves”，即对利益相关方而言多多益善的东西。

| 最后，我们来分析一下第三个问题：究竟由谁来承担识别利益相关方的责任。

无论是在项目管理学协会（PMI）还是在国际项目管理协会（IPMA）的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在参与项目的各个企业的管理部门。

对一个项目来说，项目经理经常扮演的是执行者的角色，他执行企业的意图，体现利益相关方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。因此，项目经理承担的责任范围是有限的。

以上

管理学虽是一门科学，但将西方的管理学手段生搬硬套地运用在中国企业的运营上，显然是要出问题的，因为管理是基于文化、基于人性的基础之上。

“项目管理”的学习，最大的不同就在于挖掘管理中的“艺术”成分，科学的管理并不是改造人性的弱点，而是利用和限制人性的弱点，从而发现机会、整合资源、实现理想的过程。