项目经理需要做好4项修炼与6件要事：

4项修炼是指知识、技能、能力、经验；

6件要事是指相关方与组织结构、目标与收益、受控环境、评价指标、培训与改变、动态平衡。

我们知道项目经理的最大困境就是权责不对等，手中无权，队伍不好带。而项目的5个特性是临时、唯一、不确定、跨职能、变革。

项目经理的定位问题：为何“猴子”又跳回项目经理的身上了？

为何项目经理总忙得团团转，成员却闲得无所事事？

项目经理是管理者，还是领导者？

有一套项目管理体系就够了吗？

项目经理的错位

“学而优则仕”，在现实职场中，大都是如此，从基层技术做起，做好了就开始转管理岗。很多企业的项目经理都是来自一线的技术骨干。

从技术岗位转型而来的项目经理，所要面临的第一个问题是定位上的转变，从技术到管理，从管事到管人，这需要从思维上开始转变。

很多时候，项目组成员碰见搞不定的问题会去咨询项目经理，“这个问题怎么解决？这件事怎么做？”，而很多新手项目经理往往深陷其中，一直在无休止地帮项目组成员解决各种各样的问题，帮得越多，问题也就越多。这就是定位上的错位。

项目经理应该把时间花在管理上，而不是去帮助项目组成员解决本该属于他们做的事情，这样项目经理才有足够的时间去做规划、协调、创新。这就是著名的“猴子法则”理论。

责任就是猴子，当项目经理把任务分派给具体人员后，猴子就应该在那个人身上，自己的问题自己想办法解决。而项目经理只需做好监督者就可以。

项目经理不该是干活的主力，就像搭台子唱戏，项目经理搭建可以唱戏的台子和环境，项目组成员去唱戏。

项目的管理模式

大家都知道，“制度管人、流程管事”，但在权责不对等的情况下，制度管人，还不够，还要领导，也就是人们常说的“领导力”。这里有两个不同的概念即“管理”和“领导”。 

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管理：规章制度+执行+控制

①有一套健全的规章制度，管理者有惩罚权，按流程办事，做不好就惩罚，这是前提。

②管理者需要熟悉这些制度和流程，并把实践经验分享给成员，并约束成员按照制度和流程来工作，形成工作习惯，这是执行。

③管理者关注的是速度、效率、质量，并通过考核指标去评判成员的工作，这是控制。

领导：目标+方向+激励

①领导为成员指明方向，给大家描绘愿景、未来，带领大家一起朝着共同的目标前进。

②领导力是领导利用自己的人格魅力、个人威信去影响大家，带领大家一起工作。

③使用的手段是激励。

管理和领导的区别

管理：要实现的目标已经有了最佳实践（制度+流程），成员只需去执行这些最佳实践，讲求的是如何正确做事，适用于“守成”。

领导：要实现的目标没有一个最佳实践，需要领导用其影响力让员工追随领导主动去做事，讲求的是如何做正确的事，适用于“创新”。

项目的管理模式：领导+管理

①从项目的整体上说，项目是创新的，项目经理权责不对等。项目经理需要利用自己的领导力去影响、组织、协调各相关方，带领他们去实现共同的项目目标。

②从项目的执行上说，项目的执行还是有套路的（方法论+工具模板），这些实践（项目管理体系），可以帮助项目组提升工作效率和项目质量，节约项目成本。如项目阶段的划分、每个阶段的任务、每个任务的工作流程、具体任务的管理工具模板等。项目经理需要熟悉这些套路，把他们教给项目组成员，让他们也用起来。

因此，项目经理既是管理者，又是领导者。

项目经理既要有领导力，懂得如何去激励成员做事，又要熟悉项目管理的规章制度、工作流程、工具模板，并以此去规范项目组成员的日常工作、提升质量、降低成本、提高项目的成功率。

项目持续成功的关键：过程管得住，执行看得见，成果留得下！