一个项目开始啥都没有的时候，最先要确定章程[项目章程]。

制定项目章程，肯定按照合同来了[合同]，需要客户提供的工作说明书[工作说明书]，有前辈经验[组织过程资产]，还要遵守公司制度吧[企业环境因素]。有了这些，找两个老人评估下 [专家判断]，如果大公司有系统最好[信息管理系统]，每个公司都有一套自己独特的办法[项目方法论]，有这些项目章程就可以规定了[项目章程]，谁是项目经理就搞定了。

做项目最先想知道的是项目范围吧，所以必须先制定出[项目范围说明书]。

客户那里你能说明白范围的也只有[工作说明书]，这个时候只有一个章程可用[项目章程]，有这两样加上公司前辈经验和制度[组织过程资产，企业环境因素]，用沟通方法基本可以搞定。比如：公司老人的建议[专家判断]，或者就是套用公司的系统[信息管理系统]，还有就是公司的惯例 [项目方法论]，有这些方法基本初步的范围就可以搞定了[初步范围管理计划]，项目经理的事情快速开展。

基本范围搞定了，就需要计划开展执行了[项目管理计划]。

制定计划是个大事。肯定先按照范围来制定[项目范围说明书]，制定计划阶段就不能找客户了，那就找项目章程[项目章程]，大项目需要各种不同的小计划[各种子计划]。加上公司前辈经验和制度[组织过程资产，企业环境因素]，基本需要的资料够了，请老人帮个忙[专家判断]，照着系统来最妥当[信息管理系统]，还有就是公司的套路[项目方法论]。初步的计划搞定了[项目管理计划]。

有了范围有了计划，那么平时就指导执行了[指导和项目管理执行]。

执行是个长时间的活，每次指导有个依据，就需要[项目管理计划]。每次指导肯定有批准的一些措施，要不然指导干吗？[批准的纠正，预防，更正，变更措施]有了这些就指导吧，还是老办法，公司的惯例[项目方法论]，如果有系统最好[信息管理系统]。执行完，肯定会提出新的变化[变更请求]。总是有交付的东西吧？否则白指导[交付物]，指导项目推荐的措施肯定要实施[实施的纠正，变更，预防，更正]。都指导了，总是需要指导结果[项目绩效报告]。

做项目经理不能撒手不管，要进行控制[监督和项目控制]。

控制的前提，就是计划[项目管理计划]，监督就是监督工作[工作绩效]。有些变更被否决了项目经理一定要监督下啥问题[否决的变更请求]，有了这些基本可以开始控制了，控制的方式就简单了，老人的经验【专家判断】，有系统的就是【信息管理系统】还有就是公司的管理【企业管理方法论】，最重要的就是挣值了 【挣值法】有这些手段就可以监控了，然后监控的结果就是一系列的建议 【推荐的纠正、预防、缺陷】会有发现新的变更，比如做错了就要变更【请求的变更】，然后预测下以后怎么样 【预测】。

干的过程中出了问题怎么办，不能谁都说了算【整体变更控制】。

变更控制就要先依照计划【项目管理计划】，总不能随便变，肯定是有提出的变更请求，才进行变更【提出的变更请求】，有时候也是领导的一些推荐的需求造成的变更【推荐的纠偏、预防、缺陷】，变更肯定是对完成的工作，没有完成东西变更啥【可交付物、工作绩效】。

有了这些，再依照些方法就可以变更了，比如老人的经验判断【专家判断法】有专门的系统可用【信息管理系统】还有公司的惯例【方法论】有这些基本可以变更，那么结果就是【否决的变更】【批准的纠偏、预防、缺陷】肯定还有交付物【交付物】，然后不忘记对范围和计划进行更新下就好了【项目管理计划】【项目范围说明书】。

整体管理最后就是项目收尾，收尾就是东西认了和钱收到了，那么就是【管理收尾】【合同收尾】。

到收尾的时候提供的东西就比较多了，想收钱，先拿合同说事【合同】总是有交付的东西吧【交付物】，有没有按照时间完成否则会索赔【项目管理计划】，学习公司的经验和制度【组织过程资产】【企业环境因素】。有了这些，再依照些方法就可以变更了，比如老人的经验判断【专家判断法】有专门的系统可用【信息管理系统】还有公司的惯例【方法论】有了这些，就基本可以收尾了，收尾就意味着甲方要认可【最终的产品、服务、成果】还有一些制度性文件【合同收尾规程】【管理收尾规程】，有好的经验就更新留给后人用【组织过程资产更新】。

沟通管理，所有的管理讨论，就是先建计划【沟通管理计划】。

既然是沟通，肯定是相互之间传消息【消息发布】，平时打个小报告，报告什么，肯定就是说谁干的不好，考什么，就考的【绩效报告】，打报告需要找对人，那就是【干系人管理】。要建计划，肯定会需要学习公司的经验和公司的制度【组织过程资产】，刚开始建计划的时候，也只有项目章程可用【项目章程】，在过程中修改的时候，就会以后整体管理计划和项目范围【项目管理计划】【项目范围说明书】。

有这些资料就可以用点办法，对哪些大爷们的分析【干系人分析】，哪些大爷们想沟通什么【沟通需求分析】，还有就是个沟通技术，比如对领导多邮件汇报，对甲方多电话【沟通技术】有这些，计划就搞定了【沟通管理计划】。有了计划，就开始沟通，看怎么发布信息，肯定先需要依照计划行事【沟通管理计划】，然后就是有工作结果了才汇报【工作绩效】，基本就可以传递消息了。

比如有沟通技术【沟通技术】，比如开个会，打个电话【沟通的信息收集技术】，对什么人怎么传递信息，有邮件，有当面汇报【信息分发方法】，有这些方法，就可以进行信息分发了，那么结果就是【项目管理计划的更新】和取得点经验【组织过程资产的更新】。

最终的就是打小报告的依靠【绩效报告】。

肯定有工作的情况如何【绩效报告】，有没有照着计划来【项目管理计划】，还有就是交付的东西不行【交付物】，既然是小报告，肯定有预测【预测】，既然是报告，就有一些请求的变更【已经批准的变更】。有了这些，再加上手段，基本可以了，比如这些东西靠嘴说不如写下来【信息收集表示技术】，开个会议汇报下【状态评审会议】，工作信息怎么收集怎么处理【绩效信息的收集和编辑】有这些，就可以放心大胆的报告【绩效报告】。

项目管理最重要找对人，就是【干系人管理】。

考的是什么就是计划【项目管理计划】和【沟通管理计划】，还要就是前辈经验【组织过程资产】有这些加上自己的办法【沟通方法】和平时把这些大爷的问题都记录下来，防止赖账【问题日志】，有这样基本就可以管理这些大爷了，最直接的结果就是问题解决了【问题解决】，把计划更新下，经验留下【沟通管理计划更新】【组织过程资产更新】。项目范围是项目经理最主要关注的事情，没有范围啥事都干不成，先要有知道干啥，先规划下【范围规划】有了这些，然后就是知道都干那些活【范围定义】，有了这些定义，总是需要分解下【WBS】,分解完了，找客户确定下，免得错了【范围确认】有了这些就可以开始，大部分时间就是需要控制别跑偏了【范围控制】。

先说规划，也就是计划，依靠的东西都差不多，整体的项目管理计划【项目管理计划】，刚开始啥都没有可以用【项目章程】在依靠下公司的经验和制度【组织过程资产】【企业环境因素】，最重要的就是范围说明书，没有这个其他都是白搭【范围说明书】有了这些，依靠一些方法比如老人的经验最有用【专家判断】，然后就是一些模板技术【模板和技术】这个是用的最多，然后就可以编写一个【范围管理计划】了。

范围管理计划搞定了，就开始梳理都有些工作的点了，靠的是什么？

比如依靠范围说明书【范围说明书】，依靠一些经验制度【组织过程资产】，还有就是制定的计划【范围管理计划】还有就是过程中，那个大爷提出一些变更【批准的变更请求】有了这些加上点手段。比如刚开始对产品的分析【产品分析】，对哪些负责的大爷也要分析下【干系人分析】比如领导老人们的建议【专家判断】，定义的时候肯定有一些二选一【可选方案的识别】有这些基本就可以定义范围了，那么范围说明书可以更新下【范围说明书更新】，比如有一个范围清单【范围清单】，比如把整体的项目计划更新下，万一多识别出来一个功能【项目管理计划书】然后就是请求的新的变更【请求的变更】。

定义出来工作的点了，基本就可以对范围进行分解了也就是【wbs】。

考的东西就是之前的比如范围、计划、公司的经验教训【项目管理计划】【范围管理计划】【范围说明书】【组织过程资产】还有就是批准的一些的变更【批准的需求变更】。有这些加上些分解技术【分解技术】还有就是模板【WBS模板】然后就基本分解完了，生成一份文档 【wbs、wbs字典】，过程中发现新的变更【请求的变更】对范围说明书有影响的，就【范围说明书更新】对项目管理计划有影响的就【更新项目管理计划】，然后基本可以看出一些里程碑【范围基准】。

wbs定好了，就需要找那些大爷们确认了，如果不确认，偏差了都不认账，收不到钱，所以确认很重要，依靠啥呢？无非就是范围说明书、项目管理计划、WBS、wbs字典，还有就是交付物，客户也就是看到交付物才知道偏差，大多数这样 【范围说明书】【项目管理计划】【wbs，wbs字典】【交付物】有了这些东西，然后逐个检查【检查】基本就可以确认了，留下文档以备对质。确认完了，接受了你的交付物【已接受的额交付物】，要不就是给点建议【建议的纠正措施】然后就是提出变更【请求的变更】。

范围控制最头疼了，事情比较多，依靠的还是老几样：

项目的范围、项目的计划、项目的绩效、批准的变更、分解的结构【项目范围说明书】【项目范围管理计划】【项目的绩效信息】【绩效报告】【wbs、wbs字典】。有了这些，方法很多，比如偏差太大，重新规划【重新规划】、偏差分析下【偏差分析】，比如需要变更【变更控制系统】，这么多东西总是需要管理【配置管理系统】，控制完了，就是推荐一批，更新一批，提出变更【更新范围说明书】【更新项目范围管理计划】【更新组织过程资产】【更新wbs、wbs字典】【推荐的纠正、预防、修改措施】【提出的新的变更需求】估计里程碑也会变【更新范围基线】

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